Capitalismo
Los trucos psicológicos de Uber para que sus conductores trabajen más
Noam Scheiber
The New Times, edición en español, 6-4-2017
Uber, el gigante del transporte privado, rara vez discute asuntos internos en público. Sin embargo, en marzo, mientras enfrentaba crisis en múltiples frentes, altos funcionarios hicieron un llamado a los reporteros y la empresa anunció que arreglaría sus problemas en relación con los conductores.
“Hemos invertido poco en la experiencia del conductor”, dijo un alto funcionario. “Ahora estamos reexaminando todo lo que hacemos para reconstruir ese amor”.
No obstante, mientras Uber habla de estar dispuesto a tratar a los conductores con más humanidad, entre bambalinas se dedica a un experimento basado en la ciencia del comportamiento para manipularlos al servicio de su crecimiento corporativo, una iniciativa cuyas dimensiones se hicieron evidentes en entrevistas con empleados y exfuncionarios de Uber, conductores y científicos sociales, así como una revisión de investigación conductual.
Las innovaciones de Uber reflejan el cambio en la forma en que las empresas están administrando a los trabajadores en medio del auge de la “economía gig”, basada en los trabajadores independientes. Sus conductores son dueños de negocios oficialmente independientes en lugar de empleados tradicionales con horarios establecidos. Esto permite que Uber minimice los costos de mano de obra, pero significa que no puede obligar a los conductores a estar en un lugar y tiempo específicos. Esta falta de control puede provocar estragos en un servicio cuyo objetivo es transportar a los pasajeros sin problemas cuando y donde quieran.
Uber ayuda a resolver este problema fundamental mediante el uso de incentivos psicológicos y otras técnicas develadas por las ciencias sociales para influir en cuándo, dónde y por cuánto tiempo trabajan los conductores. Es la búsqueda de un sistema perfectamente eficiente: un equilibrio entre la demanda y la oferta de conductores al menor costo para los pasajeros y la empresa.
Mediante cientos de científicos sociales y especialistas en información, Uber ha experimentado con técnicas de videojuegos, gráficos y recompensas no monetarias de poco valor que pueden impulsar a los conductores a trabajar cada vez más; a veces en horas y lugares menos lucrativos para ellos.
Para mantener a los conductores dentro del auto, la empresa ha aprovechado la tendencia que algunas personas tienen de fijar metas para sus ganancias, y les envía una alerta para hacerles saber que están cerca de alcanzar un objetivo cuando intentan cerrar sesión.
“Les mostramos a los conductores áreas de alta demanda o los incentivamos para que conduzcan más”, dijo Michael Amodeo, portavoz de Uber. “Pero cualquier conductor puede dejar de trabajar literalmente con tan solo tocar un botón. La decisión de conducir o no hacerlo es suya al cien por ciento”.
El énfasis reciente que Uber pone en los conductores no es accidental. A medida que los problemas han aumentado en la empresa, desde una denuncia de acoso sexual en sus oficinas hasta revelaciones de que creó una herramienta para evadir deliberadamente regulaciones, Uber ha suavizado su postura sobre los conductores como prueba decisiva de su capacidad para convertirse en un mejor ciudadano corporativo.
Sin embargo, un análisis realizado por The New York Times encontró que Uber avanza con rapidez en su lucha por llevar la ventaja con los conductores. Además, puesto que el trabajo a través de plataformas como la de Uber se convierte cada vez más en la fuente de sustento de miles de personas, el ejemplo de la empresa ilustra que utilizar herramientas psicológicas podría ser el enfoque dominante para gestionar a los trabajadores.
Aunque los empleadores han retomado hace mucho tiempo ideas de las ciencias sociales para sacar más provecho de sus trabajadores, se ven limitados al hacerlo. Una gran cantidad de leyes y costumbres en Estados Unidos consideran que, como los empleadores tienen mucho más poder sobre sus empleados que las empresas sobre sus clientes, deben proporcionarles protecciones mucho mayores, como un salario mínimo y horas extras pagadas.
Sin embargo, Uber existe en una especie de purgatorio legal y ético. Puesto que sus conductores son contratistas independientes, carecen de la mayoría de las protecciones asociadas con el empleo.
“Estamos hablando de este tipo de manipulación que, literalmente, afecta los ingresos de las personas”, dijo Ryan Calo, un profesor de Derecho de la Universidad de Washington, quien estudia la forma en que las empresas utilizan datos y algoritmos para explotar debilidades psicológicas. Los funcionarios de Uber, dijo, están “utilizando lo que saben acerca de los conductores, su control sobre la interfaz y los términos de la transacción para canalizar el comportamiento del conductor en la dirección que ellos quieren”.
Junto con los grandes objetivos que tiene Uber de ampliar su grupo de conductores para satisfacer la creciente demanda, una alta rotación amenazó con frenar el crecimiento de la empresa y ponerla en crisis.
El hecho de que los intereses de Uber y los de sus conductores no coinciden en ciertos aspectos es algo subyacente a esta tensión. Los conductores, que suelen conservar lo que queda de su tarifa bruta después de que Uber toma una comisión de alrededor del 25 por ciento, prefieren cierta escasez de choferes para estar más ocupados y aumentar sus ganancias. Por su parte, Uber se muestra desesperado por evitar la escasez y servir a cada cliente rápidamente.
La fricción a la hora de satisfacer la demanda se vio agravada por quejas sobre arreglos tales como arrendamientos agresivos de automóviles, los cuales requerían que muchos conductores trabajaran más de 50 o 60 horas cada semana para obtener ganancias. Los funcionarios de Uber comenzaron a preocuparse de que las represalias de sus conductores los pusiera en una desventaja estratégica respecto de su competencia con Lyft, que tenía una reputación de ser más amigable con el conductor.
Uber estaba cada vez más preocupado de que muchos nuevos conductores abandonaran la plataforma antes de completar los 25 viajes que les darían una bonificación por suscripción. Para contener ese problema, los funcionarios de Uber en algunas ciudades comenzaron a experimentar con un estímulo simple: “Ya casi llegas a la meta. ¡Felicidades!”.
Aunque el experimento parecía cordial e inofensivo, de hecho había sido exquisitamente calibrado. Los científicos de información de la empresa habían descubierto antes que una vez que los conductores alcanzaban el umbral de 25 viajes, su tasa de desgaste caía bruscamente.
Además, los psicólogos y diseñadores de videojuegos saben desde hace mucho tiempo que el estímulo hacia un objetivo concreto puede motivar a la gente para completar una tarea.
“Logra que el empleado internalice los objetivos de la empresa”, dijo Chelsea Howe, un prominente diseñador de videojuegos que se ha pronunciado en contra de las técnicas psicológicas coercitivas implementadas en los juegos. “La motivación interna es la herramienta más poderosa”.
Amodeo, el portavoz de Uber, defendió la práctica. “Tratamos de hacer la primera experiencia tan buena como sea posible, pero también lo más realista posible”, dijo. “Queremos que las personas decidan por ellas mismas si la conducción es adecuada para ellas”.
Por supuesto, los gerentes han estado tomando prestada la lógica de los juegos durante generaciones, como cuando se establecen concursos y competencias entre trabajadores. Otras formas más abiertas de estrategias provenientes de los juegos han proliferado durante la última década.
Sin embargo, Uber puede ir mucho más lejos. Debido a que es mediador de la experiencia de trabajo de sus conductores a través de una aplicación, hay pocos límites en cuanto a los elementos que puede modificar. Uber reúne asombrosas cantidades de datos que le permiten descartar las características del juego que no funcionan y refinar las que sí sirven. Debido a que sus trabajadores son contratistas, estas estrategias no están limitadas por la ley laboral.
Kevin Werbach, un profesor de Negocios que ha escrito extensamente sobre el tema, señaló que aunque estas estrategias basadas en videojuegos podrían ser una fuerza permanente en la “economía gig” —por ejemplo, mediante la creación de vínculos entre los trabajadores que no comparten un espacio físico— existe el peligro de abusar de ellas. “Si lo que estás haciendo es básicamente decir: ‘Hemos encontrado una manera barata de hacerte trabajar sin pagarte por ello; te pagaremos con trofeos que no cuestan nada’, entonces se trata de una manera manipuladora de hacerlo”, dijo.
Cuando preguntamos si los gerentes de productos y científicos de datos de Uber eran parecidos a los desarrolladores de una empresa de videojuegos como Zynga, Jonathan Hall, jefe de investigación económica y política de Uber, aceptó la analogía pero rechazó la implicación.
“Creo que hay algo de eso, pero Zynga debe preocuparse por lo divertido que son sus juegos en lugar de tratar de hacer que juegues un poco más mediante algún truco”, dijo. Argumentó que era poco probable que aprovechar los tics psicológicos de las personas tuviera un efecto más que marginal en torno a cuánto tiempo se utilizan los juegos de Zynga o se conduce para Uber. Es “solo la superficie de la situación”, dijo.
Lo más importante es que algunas de las herramientas psicológicas que Uber utiliza para aumentar la oferta de conductores tienen efectos bastante poderosos.
Consideremos un algoritmo llamado “reparto adelantado” —Lyft tiene uno similar— que despacha un nuevo viaje a un conductor antes de que termine el actual.
El reparto adelantado acorta los tiempos de espera de los pasajeros, que ya no tienen que esperar a un conductor que está a diez minutos cuando hay un segundo conductor que está dejando a otro pasajero y se encuentra a dos minutos.
También es importante saber que el reparto adelantado hace que los conductores sigan trabajando considerablemente más tiempo durante los periodos de actividad: un objetivo clave para ambas empresas.
Uber y Lyft explican esto básicamente de la misma manera. “Los conductores nos dicen que lo peor es cuando están inactivos durante mucho tiempo”, dijo Kevin Fan, director de producto de Lyft. “Si el ritmo es lento, se desconectan del servicio. Queremos asegurarnos de que estén constantemente ocupados”.
Aunque eso es incuestionable, hay otra manera de pensar en la lógica del reparto adelantado: anula el autocontrol.
Hay aspectos de las plataformas que realmente aumentan el control de los conductores sobre su vida laboral, como Uber lo señala con frecuencia. A diferencia de la mayoría de los trabajadores, un conductor de Uber puede trabajar unas cuantas horas cada día después de dejar a los niños en la escuela y antes de recogerlos por la tarde.
Uber incluso está desarrollando una función que permite a los conductores decirle a la aplicación por adelantado que necesitan llegar a una ubicación determinada en un momento dado. “Si necesitas recoger a tus hijos después de su partido de fútbol a las seis de la tarde”, dijo Nundu Janakiram, el funcionario de Uber a cargo de los productos que mejoran las experiencias de los conductores, “comenzará a darte viajes que te lleven en la dirección de un lugar específico”
